2015年3月4日晚，全国人大代表、海尔集团轮值总裁周云杰与中央人民广播电台、大众日报以及青岛日报等媒体进行了深入沟通，在交流中周总就海尔正在探索的互联工厂、人人创客等创新举措进行了详细解读，同时还重点介绍了他在两会期间的提案内容。

在交流过程中，周总指出，目前中国制造面临的最大考验其实不是制造产能向东南亚等低成本区转移的问题，而是为何全球制造业向欧美回流，这是转型“中国智造”过程中必须思考的。同时，他认为，在向互联网颠覆转型的过程中，最重要的核心就是实现与用户的零距离。

互联工厂最难的不是技术创新而是观念创新

    青岛日报：周总，我的问题就是从去年冬天开始，最关注海尔的“互联工厂”，现在互联工厂实现了我想要什么样的东西，您就能帮我生产出什么样的产品。您介绍一下“互联工厂”现在的情况和您的预期？

周云杰：先说“互联工厂”，其实“互联工厂”是应对目前互联网时代，特别是德国工业4.0的一个有效探索。

我们的做法对外是为了打造一个智慧家庭平台，对内用“互联工厂”满足。但是，要发展“互联工厂”我认为有两个条件。一个是必要条件，一个是充分条件。必要条件就是工厂的无人化、自动化、智能化，通过无人化、自动化、智能化能够有效提升效率，加快速度，更好地满足用户需求。但是，这个充分条件是什么呢？充分条件一定是用户能够参与到产品的设计中，参与到供应链的管理过程中，参与到营销过程中，能够使“互联工厂”服务于满足用户的个性化需求，可以实现大规模的定制，这个才是它的重点。

我们对“互联工厂”的预期，不是一个技术的革新，而是一种观念的革命，也是模式的创新，将来必将推动协同共享的发展。很可能在这个“互联工厂”的模式下，我们“互联工厂”可以与每个用户相连，与每个家庭相连，既是连接他的需求，同时用户也可以变成我们制造的协同方，提供协同资源，形成一体化的方案。我想这样的智能化才真正能融入互联网，引领产业的发展。这是关于“互联工厂”方面的。

    另外，关于我的两会提案，到底提三个还是五个，我没有完全确定下来，还要根据会上与很多行业专家进行深入沟通交流后，才能决定最终提报几个提案。但是我的方向大概是三个：

    第一、关于电商发展。一个是农村电商，特别是农村电商物流平台的搭建。另一个是跨境B2B类电商平台。

第二、目前我国是家电业大国，整个废旧家电的处理、回收以及它对环境的影响，怎么样通过一个机制去改变它，这也是一个方向。

    第三、关于社会责任方面，就是关注留守儿童，如何给留守儿童提供一个良好的教育环境和心理健康的辅导是我们思考的一个方向。大概会在这三个方向里边，可能是三个提案，也可能变成五个。   

企业不转型互联网难发展

中央人民广播电台：周总，我的问题比较基础。眼下，我国众多家电企业，似乎都出于非常焦虑的状态，焦虑的点都在“互联网转型”这几个字。您个人认为，为什么会产生这样的焦虑？参照别国经验，加上我国现在经济发展的背景，如果不做这个转型，企业会承受怎样的后果？

    周云杰：应该说，焦虑并不是家电企业的一个特征，很可能是这个时代很多人的特征。我相信在座的各位也焦虑，为什么呢？因为互联网变化太快了，你如果不适应这个节奏，它可能会使你的企业，使这个团体，使某个人会产生焦虑，我认为这不是哪个行业的属性。

    但是，真正来讲，如果不去做互联网转型，你会承担什么样的后果？我想这就有必要回顾一下海尔的历史。2000年的时候，海尔的张瑞敏首席执行官提出“要么触网、要么死亡”，作为企业来讲，不触网就死亡。你不和网络接触，你这个企业就没有未来，当时是2000年。提出这个口号的时候整个舆论一片哗然，到底为什么会这么危言耸听呢？没人理解。也就是说，早在2000年，我们就意识到了，如果不和网络接触，将来没有机会。

    在2005年的时候，海尔把互联网转型作为我们的一个战略提出来了。就是作为一个战略项目的变革，从流程上再造，从组织上再造，从战略上调整。为什么这么想呢？因为我们认为，如果是你向互联网转型，企业是没有未来的。为什么呢？因为互联网带来的最大改变体现在两个方面，一个就是去中心化，一个是去封闭化。所谓去中心化就是过去是以企业为中心，企业生产商品，通过营销、推广卖给用户。现在必须以用户为中心，让用户来选择你。如果有销售，没有用户，企业是没有未来的，虽然可以有销售收入，产品也能卖出去，但是不代表你有用户，如果没有用户，你这个企业就没有价值。

    再一个是去封闭化，企业一定要开放，把整个企业的边界打开，开放之后把全球的一流资源都纳入进来，满足你的用户，这样企业才能实现不断优化，不断发展，不断调整。否则就是自我欣赏，孤芳自赏，认为我是一个世界上最优秀的企业，我是世界第一，我是从来不会犯错误。这其实和互联网思维相背离，所以企业一定要开放，把最好的资源拿进来，然后共同的创新才有机会。

    所以，你刚才问的问题，不仅家电业，所有人在互联网变革的时代都会有焦虑，但是最主要你是怎么变革，如果不创新，你必定会被淘汰。   

互联网颠覆的核心就是与用户零距离

    中央人民广播电台：之前提到海尔，可能大家印象就是洗衣机、电冰箱。我希望您回答问题，您希望转型之后的海尔提到这两个字之后，大家想到的是什么？是互联网企业吗？

    周云杰：原来一提到海尔，首先是一个家电制造业，我们制造产品。未来我们转型完了，我希望大家看到的海尔是一个制造创客的企业，它是一个用互联网思维制造创客的平台，在我们的平台上有很多创新主体创业成功。别人想到海尔觉得这是一个给聪明的脑袋提供创业舞台的一个地方，这是我们非常大的一个梦想。

    中央人民广播电台：那我现在还有一个问题想问，您刚刚提到创业层面的创客，生产层面与网友交互，甚至定制，包括战略层面想要搭建一个第三方的平台，您觉得这三个层面，哪一个最接近您心中的互联网企业的核心？然后，已经走过的转型的道路来讲，您觉得传统制造业向互联网企业转型最大的难点在哪儿？

    周云杰：其实哪个最接近互联网的核心呢？实际上就是用户，你所有的东西和用户零距离，就是往互联网转型。不管是做物流，做什么，都是要的和用户零距离，和用户零距离，才是互联网的核心。

    至于最大的难点其实就是观念。大家都太习惯于自己已有的东西，有一种惯性思维，太习惯于自己成功的东西。难点在于你能不能自我否定自己成功的东西，当时代变的时候，在过去的环境下是非常成功，非常优秀的，你能不能亲手打破它，能不能否定它，这是一个难点。很多人往往看别人的缺点比较容易，看自己的缺点比较难。特别是你改自己的缺点都难，你要改自己的优点，是不是难上加难。所以，要把过去的优势否定掉，再创造一个新的优势是有点考验的。这个过程会非常痛苦，包括我们自身，张总提出互联网转型，我们很多管理层也说现在做的很好，也有阻力，但这种阻力怎么去克服。现在我们企业领导人超前做的决策，还有一些企业领导人可能也在欣赏自己的成功，这也是一个值得问题？张总一直在告诫我们，我们是不是现在也在自以为是呢？在孤芳自赏呢？我们也一直在追问自己。这个东西天天在追问，这是非常痛苦的一件事。

    中央人民广播电台：您刚才提到让我很吃惊的是要做一个创客的孵化平台，我是青岛人，我从小都听说张总砸冰箱的故事。我想问，接下来在转型之后，家电业务这块，现在转型之后放在一个什么样的位置呢？

    周云杰：家电可以变成互联网的一部分，比如我们现在把家电变成物联网的一部分。现在我们有上市公司，在上海的上市公司青岛海尔（股票代码600690）做的是智慧家庭，家电会变成智慧家庭的一个模块，变成一个扩展的物联网平台，还是以“家”为核心，以“家”为切入，原来是家电，现在是家庭，从家庭展开夯实海尔的核心能力，扩展海尔的能力。

    中央人民广播电台：我刚好昨天对东莞市市长做了一个采访，东莞是制造业的一个大的城市。他的观点反而可能跟您有点不一样。他是觉得说制造业转型升级，不应该放弃传统的制造业，确实应该增加新的技术在制造业当中的成分。不知道他这个观点跟您所说的孵化创客这么一个将来的方向是不是不一样呢？

    周云杰：这是两个方向，我谈的是海尔自身要转型，是一个大的孵化平台，并不意味着海尔原来的制造业转型升级停止。我们从传统的制造业升级成“互联工厂”，我们现在企业里头有无灯工厂，有智能化程度非常高的互联工厂，这都是制造业转型升级的具体体现。但是，它只不过是我企业转型过程中的一个模块，一个环节，而不是全部。刚才你说采访的东莞市市长，这是两个方向，它不是一个矛盾的概念，而是它的范围和角度不是一个，他谈的我理解，因为他谈的事制造业转型升级的问题，不应该把它否定掉。   

中国制造凭什么在海外实现消费引爆

    青岛人民广播电台：周总，我首先从这段时间的一个热点话题切入来问问您，可能您也从网上看到了，或者说也听朋友都说了。春节的时候中国的游客，中国的用户去日本疯狂的抢购日本的马桶盖，这个可能也是牵扯到一个是您怎么来看这个？可能这个问题背后就牵扯到咱们中国传统的一些制造业，他们所生产的产品难道就不好吗？下一个紧接着跟它相关的就是我们这些制造业在这种经济“新常态”之下应该如何更好的转型升级？您是怎么来看待由这个热点话题引出来的这个大的问题？

    周云杰：这个热点话题很有意思。咱们可以从两个角度解读一下这个问题。媒体上也说了，抢马桶盖是“杭州制造”，本身它并不意味着那是在日本制造的，而是可能在中国制造，在日本实现了消费引爆，为什么？它实际上还是一个对于品质的信任度，很多名牌，包括奢侈性的品牌，是不是很多都是中国制造呢？并不是说中国制造不行，而是中国缺品牌。这也恰恰是海尔在做的事。中国制造的产量占全球的40.5%，但在海外市场的自主品牌占比却只有2.9%，这2.9%里边有86%是海尔的。为什么呢？就是因为中国缺少有影响力的品牌，这是通过抢购马桶盖我觉得应该反思的问题。

    第二个问题，我相信很多人都没思考过。转型升级之后拥有了高性能、高质量就会成功吗？反过来说，同样在日本，日本的家电企业制造品质都不错，但到目前为止有几个盈利的呢？日本咱们耳熟能详的品牌，哪一个不是质量、性能都给大家美好的联想，有信任度，但是为什么有高质量，高的性能体验，为什么没有了市场，变成亏损呢？是因为你离用户太远，你认为你自己是高性能，高质量，或者说确实也是高性能，高质量，但是不是我要的。所以，我认为中国“优质制造”的方向应该是针对用户进行变革和创新，一定是互联网的思维，而不是简单的要一个高质量和高收入，那是一个必要条件，不是一个充分条件。所以，通过马桶盖这个我思考这两个问题。   

偏离全流程最佳用户体验的“创新”不是创新

    青岛人民广播电台：另外，我们这些年一直都在说创新驱动产业升级这个话题，这也是这几年非常热的这么一个话题。您能不能结合海尔这几年的发展思路上，包括一些创新举动，给我们举一下例子，您怎么来理解像海尔这样一个企业，在创新驱动方面做的这样的一些尝试和变革呢？

    周云杰：我认为创新驱动应该说至少结合海尔来看，主要是从四个方面是有创新和突破的：

    第一，你创新驱动的战略导向是什么？驱动创新，不是为创新而创新，你是为什么而创新？你是为了用户的最佳体验去创新，还是为了自己的创新成果去创新是不一样的。所以，我认为创新驱动很重要的一定是要为创造用户最佳体验而去创新，创新过程中一定会有科技进步，技术进步的支持，这是第一个战略。

    第二，要有一个创新的组织。这个创新的组织应该变成一个柔性的创新组织，而并不是一个刚性的组织。它应该变成一个开放的，有内外资源结合的，有用户参与的一个流程创新组织，没有创新组织是很难出来颠覆性的创新产品的。

    第三，要有一个为创业者提供便捷、快速、有效创新的一个平台，没有这个平台，它将是低效率的。有了平台以后，就可以聚合很多创客资源来共同创新，协同创新，这是第三个方面。

    第四，创新驱动的机制能不能落地？这个创新驱动的机制一定是市场化驱动的机制，它一定和市场化接轨，包括是风投可以进入，创业者可以跟投，然后创业成功以后，可以市场化的激励，包括不管是期权也好、股份也好，成果分成这种激励。所以，海尔做的过程中，我认为为什么这几年效果比较好，是因为这四个方面很好的做了一个推进。   

海尔创客平台就是让员工变成创业者

    青岛人民广播电台：整个过程当中有没有印象比较深刻的某一个事件呢？

    周云杰：有两个项目，一个是两年以前，我们三个85后提出来，现在玩游戏的人很多困惑，笔记本电脑屏幕显示、反映速度都不行，他们后来提出要成立一个公司做游戏笔记本，简称“游戏本”。我们支持他，他们拿出项目方案，企业投了一部分资金，他们也小小的跟投了一下，现在已经吸引到风投变成一个完全独立的创业公司了。创业成功以后，他原来跟投的股份有很大的价值，和他原来的收入完全是不一样的，他成为一个创业者了，这是在海尔内部的员工。

    还有一个故事，就是原来海尔外部的一个创客，他对水质研究比较多，对水的净化产品研究比较多。前面这个85后叫路凯林，是他牵头做的，后面这个员工叫邹浩，他本来不在海尔，就是对水质进行研究时看到这个平台，觉得很好，认为我是不是可以创业。他把他的提案拿出来做了一个水盒子，可以自动测试你的水质，反馈到你手机上。他也组织了一帮资源，也开始跟投，我们企业觉得很好，我们投资，他创业了，现在做的也比较好，现在也开始引进风投，发展起来了。

    所以，创新驱动说起来好像概念很大，但是具体落地的时候，也很具体，就解决这么一个问题，你能激发全员的活力，针对用户需求去创新，伴随一个好的机制。

    青岛人民广播电台：刚才听您讲的这两个例子，让我想到做小米手机的雷军，他现在我们叫“小米系”，也是他包括自己有投资公司，包括小米也是在投资。但是，它更多是在跟小米手机，或者跟数码产品相关的这么一些领域。咱们海尔在挑选项目这个方面有没有一些倾向性、选择性呢？

    周云杰：海尔集团现在可以不断孵化新的项目，有两个聚焦是比较明确的。第一，上海的上市公司聚焦的就是智慧家庭，围绕智慧家庭做布局和投资，香港上市公司围绕价值交互平台，包括物流、服务、电商平台、价值交互这方面，大数据的一个布局，它也是一个相对聚焦的方向。

    作为海尔集团，它会发现新的机会，根据创客的创新可以催生出新的行业，那是另外一回事，但是大概聚焦，目前是两个上市公司，两个方向是相对聚焦的。   

“中国智造”最该反思制造业回流欧美

    中央人民广播电台：周总，作为中国制造业的龙头老大，海尔作为龙头老大，觉得互联网转型是中国制造面临的一个国际竞争和抵御风险的一个最佳选择吗？

    周云杰：它不是一个最佳选择，是一个必须，它不是一个选择问题，成为互联网企业你可以选择不同的路，但是互联网转型不是一个选择问题，是必须。

    中央人民广播电台：您指所有中国制造吗？

    周云杰：对。

    中央人民广播电台：还有关于现在很热的制造业回潮的一个问题，现在有观点说，也有一些调查显示说美国的一些部分地区的制造成本已经低于中国了，甚至低于东莞。您对于调动实体经济活力，包括我国实体制造业这块，您希望有什么政策方面的任何调整吗？

    周云杰：它现在最关键的还是在这个问题上，其实制造业的转移是两个方向，一个方向是往越南、东南亚转，因为劳动力成本低，这很可怕。但是，最可怕的是制造业向美国和德国回流，它回流过去，它的人工成本不可能比中国低，为什么它还可以把售价做的比在中国制造还低呢？是因为效率，是因为它整个的智能化、互联网的转型。这就是用户谈到一个问题，中国的制造业所谓的转型升级一定是要和用户在一起，同时，把互联工厂做起来，如果不这么做，没法和美国竞争。

    举个例子，热水器他们在中国制造和搬到美国去，GE它的售价比在中国降了20%，因为效率提起来了，成本降下来了。在高人工成本的国家，把制造成本降下来，完全靠技术升级和“互联工厂”的思路。

    中央人民广播电台：这个具体来讲，这20%是怎么构成的呢？

    周云杰：售价降低20%，你卖3000元，它卖2600元。

    中央人民广播电台：这400块钱降下来的原因具体是怎么构成的？比如电价、税收，人工成本？

    周云杰：肯定不是人工成本，你在中国流水线上干这个产品需要100个人，人家这个生产线上3个人，这就是不一样。一个工人的工资10块钱，他一个工人的工资50块钱，但是他用了3个人，你用了100个人。

    青岛日报：他是制造能力提升了。

    周云杰：对，我们现在探索无人工厂，效率马上就提升了，怎么接近100个人的工作现在1个人就能干呢？第一，工人的技术要提升，第二，模块化要升级，美国提的叫工业互联网，德国叫工业4.0，中国叫“中国智造”，其实真正的核心就在这个地方，就是你干的产品有人要，有人喜欢得用户参与，所以这是我说的必要条件和充分条件。

    中央人民广播电台：关于政策方面您还没有提到？

    周云杰：在政策方面，我觉得在互联网转型升级过程中，它有一个引导机制，鼓励企业在转型升级上投入，然后在税收上，比如新的升级投入，税前、税后的结构设计，然后这个对企业有一个支持。现在好多企业老是看到眼前，怎么产生利润，透支了未来的发展竞争力，这个时候是不是刚好又面临周围要面临制造外移的问题，是不是会有一些这样的问题，我认为顶层上可以设计。  

海尔要推动电商从价格导向转向用户价值交互导向

    青岛人民广播电台：周总，刚才您提到您的提案，其中第一个就是提到关于电商发展这块。为什么会这么关注电商领域这块的内容？是不是跟咱们跟阿里巴巴集团之间的合作，并且继续深入有关系呢？

    周云杰：倒不是因为和阿里巴巴的合作，和阿里巴巴合作，当然互联网接触更多一些，我觉得电商这一块是一个很大的市场，并不是说电商企业将来会颠覆实体渠道，而是如何把电商的有事和实体渠道资源结合起来，变成一个“虚实融合”的价值交互的电商。因为现在电商大部分以价格战导向为主，真正创建一个和用户价值交互的，创造价值的一种电商平台，这是我思考的问题。所以，我一直在提，我做电子商务的平台一定要变成一个有价值导向，给用户能提供附加值的，不仅仅在价格之上的一种平台，而且这个市场又非常大，是这么一个概念。未来整个海尔集团，特别是我们香港上市公司会花很多的精力和人力、物力、财力来吸引全球的一流人才，来投资这个价值平台。

    青岛人民广播电台：是咱们自己要独立的打造一个吗？

    周云杰：我们现在有，日日顺商城（www.rrs.com）是一个B2B2C的平台，海尔商城（www.ehaier.com）是海尔的一个B2C平台，还有巨商汇是我们的B2B平台，还有4月份要上线的海尔日日顺国际，这是跨境电商的一个平台。

    青岛人民广播电台：咱们跟阿里巴巴之间的合作更多还是一种物流链？

    周云杰：对，跟阿里巴巴的合作，他投资了我们日日顺物流，和菜鸟一块发展中国骨干物流网。未来随着我们合作的推进，我们会和阿里巴巴在更多领域，更多方面进行合作，把资源整合更好的发展电商事业。  

    青岛人民广播电台：我们知道可能现在提电商，大家首先想到的也就是阿里巴巴，包括淘宝，包括天猫。像海尔打造的这几个方面各有侧重，它更多侧重于哪个方面，想开拓在电商领域的哪一片天地呢？

    周云杰：它是分几个方面，比如我们巨商汇是一个B2B，但是它不是传统的B2B，我们叫熟客生意。就是一般的B2B主要是介绍生意，我们做的不是，是你原来认识，我提供一个管理生意的平台，怎么样找到客户，怎么样拓展渠道，怎么去收款，怎么去推广，管理生意的平台。所以，我们做的是熟客生意的富有附加值的平台，我们希望能够充分利用海尔的实体渠道，能够把它真正的通过互联网的思维和互联网的手段反映出来，给更多的企业创造价值，变成一个开放平台。  

做企业要有企业家情怀

    大众日报：周总去年我去了一家企业，山东的家电企业，他们做的彩电就是直接LG拿过来直接贴牌，老板说我没有必要搞创新，家电拿过来贴牌一卖就是500块钱，搞创新，比方说刚搞好等离子，忽然换液晶了，就赔进去了。我们把LG的液晶买过来，贴牌就能挣钱。可能有一些企业会有这种想法，这种情况您怎么看？传统的制造业创新的动力在哪儿？

    周云杰：这有两个问题，做企业的目的是为了什么？做企业的目的是为了赚钱，我短期的做生意，做笔买卖，如果以赚钱为目的，有很多路。对于我们一个做品牌的企业来讲，就一定要自己技术的投入，创新的投入，品牌的投入，渠道的投入，这不一样。我认为没有对与错的问题，你只不过是这个企业要什么，我要赚一笔钱，做这个买卖赚钱，做两天不行了，再做别的，还可以赚钱，这是一种思路。我们做的是在中国的制造业，要在市场上有竞争力，我认为首先品牌要响。第二你自身的竞争力，也就是所谓的中国制造，应该在“互联工厂”方面要有突破。

整合罗京为海尔产品做“推销”

    海尔新媒体：周总，我问两个问题，首先对您个人的一个问题，您是做销售出身的，当您做销售的时候如何去说服你的客户，让他买你东西，这是我第一个问题。

    周云杰：我一毕业就做销售，我为了说服顾客买我的东西，首先要懂我的产品，我曾经在北京西单商场站了一个月的柜台，12个小时，那是在1991年左右，我刚当销售。我1988年毕业，1989年毕业当销售，1991年在西单商场站柜台。但是我要卖我的产品的时候，首先就是要知道我的产品到底和别人有什么不一样。客观地讲，那时候海尔的冰箱比较少，我把产品的优点、特点和设计师交流很多，我觉得很懂这个产品，我对它很有感情。所以我推荐给顾客的时候，那时候还没有想把自己的孩子介绍给他这种感觉，但是现在回想起来就是这么我做的，把自己很有感情的一个东西推荐给我的顾客，希望他们享受他，因为我懂他，所以效果就比较好。

所以，站柜台的时候，一天喝好几瓶水，那时候还借了个力，那时候罗京还在，在新闻联播做播音员，那时候罗京也挺帮忙，找一个朋友认识他，你给配个音吧，他说干嘛？我说我们要广播一下，他拿了一个单页，给念了念，我那时候用录音机录下来，他也不知道干嘛，就放到我们西单商场的广播室，所有人都听见，后来他听见，说当时你怎么没说，把我弄到那个地方去了。我有这么一个愿望，愿意那么做，当时很新鲜，在广播室里边效果很好。罗京用新闻联播的语速和声音推广这个产品，那时候真的是也没有付费，那时候纯开玩笑的事，大时候想了很多办法，拖了很多朋友，也不知道罗京隔着我们很远，听一个朋友说，认识罗京，那时候也好说话，帮帮忙够做了。

企业营销的关键不在企业而在用户

    海尔新媒体：周总，我的第二个问题，今天您怎么把海尔的这些理念和价值观告诉用户，我们说和用户交互，您要把产品的价值观和理念告诉他们，怎么告诉他们？

    周云杰：过去我自己做销售的时候，我是一对一的在现场和他们交流，或者我开一个推介会。现在这个方式肯定不可能把我们的东西用这种方式传播出去，答案不在我这个地方，我认为是在我的用户。用什么样的方式，用什么样的卖点，用什么样的渠道不是我想的方式，而是他们要告诉我，我要做的唯一一件事，我要搭建这么一个平台，让我们的用户愿意形成一个社区，愿意交互。我做的事是这件事，而不是我要告诉他，而是他们有可能比我更熟悉我们理念，更熟悉我们产品的人来和他分享。在互动过程中，可能有对，也有错，我认为都不重要，整个交互过程中，就是对我们这个模式修正提升的过程，也是对我们产品修正提升的过程，我觉得这是我思考的问题。