从异端到英雄
　　
　　如何评价海尔的这次变革？
　　
　　这的确是个问题。
　　
　　首先，因为海尔此次变革的力度和广度超越了GE在20世纪的变革，当之无愧的史上最大规模组织变革。随之而来的任何评价，无外乎两种：惊叹和质疑。惊叹者认为张瑞敏有胆识有魄力有才学，无论成败都值得尊敬。质疑者认为，张瑞敏在挑战传统管理范式，在抛弃经典，在背叛所谓企业的常识，此战必败。
　　
　　其实，若抱着成败之心来看，你多半也就着了相。一般而言，组织变革的驱动力来自于两个方面：内因是组织业务发展的要求和当下结构的不适应；外因则是市场意愿的变化。组织就像一个人，从婴儿到青年，壮年的成长是一个环境与人体内组织相互协调的过程，每一天每一分每一秒都在发生。相比“成／败”这样静态概念而言，我宁愿认为这是一个“存在”的概念。
　　
　　即使海尔集团2014年的业绩相当出色，我也不会说海尔变革成功了，或者说他们距离成功又近了一步。按照张瑞敏的思路来说，这可能最多算是找对了路的一个标志。在一条通向未知领域的苍茫大地上，海尔打下了第一个路标。
　　
　　在“如何评价海尔变革”这个问题上，我更愿意秉持托马斯?库恩的一个观点，对于革命而言，不要看它的成败，而是要看它影响到了多少人。
　　
　　库恩在《科学革命的结构》中有这样一段朴素的论述，“这并不是说新范式的胜利最终要通过某种神秘的美感才能达到。恰恰相反，几乎没人会只为了这些理由而抛弃一个传统，这些真的这么去做的人通常会误入歧途。但是如果一个范式真的要胜利，它必须得到一批最初的支持者，这些人会去发展它以期能产生和增殖的有力证据。而且即使这些论据能够达到，它们也并非单个地起决定性作用。因为科学家是理性的人，他们中的大部分最终会为这个或那个论证所说服。但没有那一个单独的论证能够或应该说服所有的科学家。实际的情形并不是整个团体发生改宗，而是信奉者在专业群体中的分布，有一个日益增加的转变。”
　　
　　笃定自己的信仰，这是革命者要具备的第一个素质。正是这种笃定，常常在新旧交替的初期，会把自己推向异端者的位置。革命是科学时代的规则，英雄往往就是异端。
　　
　　当张瑞敏推出平台化战略的时候，回馈给他的并非是对一个敢于向传统知识体系挑战的英雄的掌声，相反，类似于“理论太美丽”，“不具操作性”这样的质疑声此起彼伏。一方面，体现了海尔以及张瑞敏在中国商界的影响力，更重要的是，张瑞敏在挑战人们的认知极限。这种挑战从他当年砸冰箱就开始了。
　　
　　可以说，在2013年和2014年上半年之前，张瑞敏一直都被认为是中国商界的异端。除了他不爱混圈子，缺少和中国的名流企业家们寒暄的热情之外，张瑞敏对管理变革的思考常常被认为是“语出惊人”到没有“朋友”。
　　
　　事实也的确如此，那段时间，在理念上唯一能和张瑞敏呼应的小伙伴就是腾讯的马化腾了，“失控”和“自组织”是这两位企业家做变革时的关键词。直到万科的郁亮加入，组织大转型的阵营开始呈现出库恩说的“整体作用”，异端开始成为英雄。
　　
　　据说，郁亮在走访完海尔之后，坚定了转型的信念，甚至认为万科更加适合做平台型组织。目前，郁亮在万科实行的以合伙人取代职业经理人的尝试，也可谓是艺高人胆大，一刀就捅到了传统组织模式的要害。
　　
　　能否从异端模式走到英雄模式，是范式革命能否发生的关键。
　　
　　未来的管理是什么样子，谁也不知道。好在有一群现代麦哲伦，驶离了原本坚实富足的港湾，向着未知探索。更好在，他们并不孤独。
　　
　　为了告别的聚会
　　
　　在管理领域，我认为真正的革命仅仅发生过一次，即泰勒的科学管理。科学管理的意义不言而喻，人类首次将知识用在了对工作的分析和监督中。可惜的是，由此衍生而来的泰勒主义几乎成为了罪恶的代名词。
　　
　　泰勒曾赤裸裸地向工人宣讲:“我雇你们来是为了用你们的体力和操纵机器的能力。至于用头脑，我们另外雇了人。”由此，人们认为泰勒主义的本质即是，高层经理对于下属的工作实施绝对控制。”
　　
　　泰勒主义从某种意义上说是符合那个时代要求的。20世纪早期的美国劳工绝大多数未受过教育，不善表达自己，也对工厂体系不习惯。对他们来说，严格规定的工作步骤是切实有用的。
　　
　　更重要的是，恐怕这一点只有德鲁克看到了，泰勒是一个心怀建设新社会梦想的人。德鲁克认为，泰勒最伟大的地方在于，看到了马克思看不到的，即工人阶级和资产阶级之间的矛盾并非只有靠暴力革命才能解决。让工人掌握工作的知识，从而改善其生活，工人从“无产者”变成了“有产者”，而发达国家的生产力自泰勒之后，提高了50倍。在泰勒之前的100年时间里，工人的工资几乎没有增长，而泰勒思想的忠实实践者亨利?福特开创性地大幅度提升了工人工资，这都要拜知识所赐。
　　
　　不过，我们还要注意到一个历史的细节。除了一些人本主义者对泰勒的抨击，工会是泰勒思想最大的敌人。工会掌握了某个行业技能，并以学徒制的方式进行传授，这使得他们成为了技能的垄断者。泰勒的出现无疑是冲破了这种技能专有的局面，并以可以通用的知识理论对工人做工进行分解和指导，无疑，彻底触动了工会的利益。
　　
　　为了维护地位，工会对泰勒进行了攻击。认为他加大了对工人的迫害。不过，导致泰勒成为了整个资本主义世界敌人的是，泰勒认为“工厂的权力不一定以所有制为基础，只能以优越的知识为基础。”这句话被德鲁克认为是专业化管理的前身，然而在当时让资本家震怒。不过，很快，亨利?福特的实践再次印证了泰勒的观点。专业管理必然取代工厂主的作坊管理。
　　
　　之所以说，科学管理是管理思想领域唯一的革命，是因为泰勒认为自己思想的核心是让工人成为生产力提高的最终受益者。如何受益呢？懂得关于工作的知识。
　　
　　事实上，在泰勒之后的数次管理理念变革中，都是紧紧围绕泰勒的“工人受益”。德鲁克认为，日本经济在战后的崛起得益于知识化管理。我们可以把日本的管理思想统称为“丰田主义”，其精髓是对一线员工赋权，让其了解关于生产的整体知识，从而可以提高自主能力。丰田主义可以认为是泰勒主义的延伸。
　　
　　现代管理百余年，让员工自主是一个恒定的主题。这个主题发挥到极致，无非就是杰克?韦尔奇的“无边界组织”，也可以认为自主的极限就是组织的极限。
　　
　　事情正在起变化。
　　
　　知识不再是苏格拉底眼中的静态的形而上学，而是和行动结合在一起。而知识的目的却从未发生变化，即就是它自身。由此我们不难理解，在网络上人们的行动新模式，即为了追求某一类知识而聚合成一个群体。当目的达成之后，群体可以迅速解散，大家再分头寻找新的知识目的地。也许，用米兰?昆德拉的一本书名来概括这种聚散模式最合适不过，“为了告别的聚会”。
　　
　　张瑞敏掀起了管理范式的第二次革命
　　
　　新范式的确立需要一个长久的论战过程。在这个过程中，实践就好像物理学中“实验”显得尤为重要。而实践的前提，往往是基于假说之上。之于管理而言，德鲁克无疑是最为重要的“假说”提出者。
　　
　　二战之后，德鲁克认为知识使得资本和劳动力靠边站，成为了新的生产要素。“知识的目的是知识”，德鲁克的这句名言极富深意，其完整表达或许是，知识的目的是生产知识。德鲁克是在含蓄地为知识做一个定义，即关于行动的智慧。
　　
　　德鲁克提出“从知识向种种学科的转变给予知识以创造一个新社会的权力。但是必须在专门化的知识和成为专家的知识人的基础上建构这种社会。这样才赋予他们权力。但是，这样也提出了一些基本问题：价值观、梦想、信仰问题，这是所有能使社会凝聚在一起并赋予生活以意义的东西。”
　　
　　德鲁克为管理注入了两个新观念：知识社会就是专家社会，组织的知识化就是专家化。基于第一点，因为个人知识的意愿属性，价值观、愿景会成为组织管理的新要素。
　　
　　当组织拥有了这样一批掌握专门学科体系的人之后，组织的任务就是如何让“知识变得更有效”。德鲁克认为，只是没有高低之分，所以，组织中人与人的关系应该是一种伙伴关系，而不是从属关系。所谓让知识变得更有效，其实就是熊彼特说的要达到破坏式创新的目的。“组织是破坏稳定的因素”，德鲁克认为创新就是稳定的敌人，而创新就要依赖于组织中专家们利用自己的专业知识来生产新的知识。
　　
　　当德鲁克提出组织要学会“变化管理”的时候，他没想到的是信息技术的发展已经超越了自己的预测范围，把应对变化作为组织战略已经不合时宜，变化就是组织的常态。
　　
　　专家在组织中去扮演着伙伴角色，那么他们对于组织的意义是什么呢？在传统雇员社会里，工资是第一诉求。雇员是为组织或者老板一个人尽力。在知识社会里，雇员需要通过组织提供服务，德鲁克将这种雇员称为“自我雇佣”。组织更像是一个平台或者量子力学中的“场”，雇员就像是活跃的粒子，他们自身的能量就构成了对社会的“作用力”。
　　
　　德鲁克的这个假设成为了张瑞敏践行组织变革的理念，并贯穿了海尔30年的发展历程中。从创业初期，张瑞敏就希望通过从规范工作流程开始，让当时的工人具备专业素养。在专业素养之上，张瑞敏又实施OEC管理，让员工的职业素养从工厂之内提升到整个工作状态中。随后的SBU，市场链等等，这是一个从无到有，循序渐进的知识养成过程。可以说，张瑞敏今天有勇气和底气在海尔实行全盘组织颠覆，将组织彻底平台化，员工创客化，完全得益于海尔这30年来从“技能化”、“技术化”到知识化的持续的演进。
　　
　　可以说海尔的30年发展经历了德鲁克眼中的两个时代，即“生产力时代”到“管理时代”的跨越。很多人在评价海尔或者以海尔为代表的中国传统制造业的时候，更喜欢将其与新型互联网公司进行比较，而忽略了海尔在时代背景之下的跨越。
　　
　　在互联网时代里，也许需要对德鲁克所谓的“专家”做出新的定义。专家已经不再是接受过某种学科体系教育的人，而是每一个人都有可能专家。互联网中，知识无处不在。在我们接触的诸多85后优秀创业者或者专家型员工时，发现了一个很有意思的现象：他们中的大部分人并非传统意义上的在校成绩优异生，大多数没有光鲜的求学背景，有的人甚至连正统的大学教育体系都没能进入。但是，他们都能够掌握某一项专门的知识，并呈现极客化趋势。他们对自己感兴趣的领域有着偏执的热爱，并能通过自己的文笔或者行动影响到一大批忠实的受众。
　　
　　有一个原因无法忽略：互联网正在瓦解传统教育提供的知识体系。知识越是碎片化，相对产生的即可型知识人才越是容易出现。当然，我们所说的碎片化是针对专业知识的划分不再遵从以往的标准，比如，智能硬件测评。本来智能硬件只能算是制造业体系中的一小分支，而测评更像是由相关指定机构或者媒体来操作。但是，互联网上活跃着一大批优秀的85后智能硬件测评专家。他们熟悉产品构造，掌握了专业的数据，了解受众心理，会自我表达。但是他们不属于什么权威机构，他们只为自己的兴趣工作。
　　
　　对于现代组织而言，最大的难度不是组织内的知识管理，而是如何跨越疆界，打破传统的人才观，将散落的个体知识和组织知识进行融合。张瑞敏想到的办法就是引入创客机制。不同于IT公司的内部创业，海尔的创业平台是一种极致的借力打力模式，即借助外部创业者的进入打破内部的组织惰性。两种粒子产生的“场”相撞，产生的力道可想而知。
　　
　　海尔这种以外力冲击组织的思路早在1＋1＋N时就已经体现。但是，张瑞敏这两年先后在海尔推行倒三角和网状组织，形式上的扁平化正在逐渐成型，而1＋1＋N毕竟还带有较为浓重的科层序列意识。我们还需要对海尔的“平台化”做一个辨析。
　　
　　海尔的目的是“成为”平台，而不是“搭建”平台。这两者的区别很大，就在于前者是一个生态概念，后者是一个造楼的概念。对后者而言，“搭建”平台是组织的一个工程，它和组织结构的关联度不大。“成为”平台则要求组织必须按照生态圈和市场经济的法则进行自我改造。
　　
　　创客化可以说是平台化的必然结果。组织不可能仅仅通过内部市场进行自治，也许在工业时代可以，但是在这个知识可以通过市场进行交换的时代里，一组无线网络信号就可以打穿市场围墙。更何况，中国自身的市场经济发展已经证明，不存在可以一个与世隔绝的区域市场。
　　
　　不过，如果从革命的角度来讲，泰勒的意义要大于德鲁克。在前文中谈到过，管理史上唯一的革命是由泰勒引发的，那就是知识使得工人受益。互联网带来的管理革命是用知识让知识受益。第二个“知识”特指“人”，这个人不是生活在传统的组织结构金字塔里，而是立足于网络之上，他的任何一个知识触角都可以和网络连接，从而产生价值。
　　
　　张瑞敏对海尔的变革实践引起了全球管理学界的关注，他在用前无古人的方法重新塑造组织的知识价值观。平台化也许不是最正确的实践路径，但绝对是目前看到的唯一路径。张瑞敏无疑正在掀起管理范式的第二次革命，距离泰勒引发的第一次革命101年。
　　
　　而德鲁克，更像是两次革命之间的衔接者。正是他对泰勒的高度总结和对未来知识社会的假说，启蒙了人们对“管理”的认知。