接连两天，海尔相继公布了旗下两家上市公司海尔电器和青岛海尔的半年报，以物流业务为主的前者收入同比增长了13.7%，以家电制造为主的后者也有9.16%的增长。这是张不错的成绩单。即便不去考虑这家巨头公司正在推动的一场自我变革，只在行业里横向对比，它也看起来跑得更快。海信的收入和净利润双双下滑，四川长虹更是亏损了1.81亿元。

但能否就此断定海尔摆脱了所谓的“转型魔咒”？正如美国《连线》杂志主编凯文·凯利今年到海尔演讲时所担忧的：想要完成转型的传统企业会面临着一个速度很快的下降，尤其是当它寄希望于爬上另一座山的顶峰时，它就要对这个下降有足够的承受力。

或许我们不能非常肯定地去下这个结论，毕竟转型成功者凤毛麟角，尤其是像海尔这种体量的公司。核心点还是这种增长是否具有可持续性，或者说它究竟是不是由新的商业模式和流程去产生的，这一切都有待于更长期的观察。

但不得不说张瑞敏在这个问题上看得很透。他给凯利的答案是，海尔将近2000亿的销售规模，完全不能承受到谷底变成零再向上爬坡的过程。“那么多人吃饭都成问题。”张瑞敏说，“我的理念是处理好破和立的度，有破有立，破中有立。这个很难，破了这边那边立不起来就惨了。”

海尔的转型是一场互联网的转型，它的本质是把客户变成用户。区别是海尔不再做一锤子买卖，它要学着去运营自己的用户，张瑞敏一再强调交互的价值，这正是要改变产品的诞生过程，一切由用户真实的需求去决定。

听上去似乎并没有什么致命的鸿沟，但实际上一个专注于标准品的制造公司和一个重视用户体验的互联网公司完全是两回事。可想而知，海尔的转型有多难。这几年关于海尔“去制造化”、裁员的非议一直存在，就足以说明这两种逻辑的碰撞。

张瑞敏在节奏上的把控是相对谨慎的，毕竟这是一家中国的明星公司，它没有什么模板可循，而且还会成为未来几年内诸多家电厂商的模板。甚至很多时候，张瑞敏必须把企业的社会影响当成决策的一个重要维度。

所以，相比于其他厂商一味地扎入智能家居的漩涡里，海尔的布局显得更为长远。这当然包括引入阿里巴巴的投资，以及双方一系列的深度合作；像孵化器式的鼓励内部创业，很多跟传统业务不相干的创新产品都因此诞生了；还有那个海尔投入巨资打造的物流体系——日日顺，它会成为未来商业模式的载体。张瑞敏想要建立一个闭环，但这个“环”是一点点地闭起来的，绝不可能一蹴而就。

如果这一切都能如他所愿地建立起来，海尔的转型案例足够再次进入美国商学院的教材，它曾经因为在供应链的诸多创新成为经典案例。而对于这样的公司，我们能做的就是给予鼓励和时间，它不是一家公司，它代表的是中国整个制造业。