雷神重新发现笔记本爆点
雷神团队三个核心成员都是游戏玩家，他们了解游戏爱好者对笔记本电脑的诉求：与玩游戏时的流畅体验相比，价格甚至会成为第二考量。
一个白色家电厂商，孵化出了让游戏玩家喜爱的笔记本品牌，它是怎么做到的？
李宁和李艳兵递过来的名片很特别，PVC材质，金属银色拉丝，上面用电路板风格的线条圈住各自的微信二维码，他们的头衔都是雷神产品经理。拍照时两人睡眼惺忪—与很多科技创业者一样，6×14小时工作已经是常态。李宁85后，李艳兵80后，连同一位90后的团队成员，他们在1月份创立了一个全新的笔记本品牌雷神—他们搞大了。
第一款雷神在京东上销售时，一周之内有18万人预约，开卖21分钟，3000台笔记本就被抢购一空。这个战绩在笔记本电脑行业内简直可以被称为“小米”式现象。戏剧性在于：这是一台售价近6000元的笔记本，一个全新的品牌。最后一点，它实际上是老牌家电品牌海尔孵化的。
李宁是海尔笔记本在京东上的接口人。在很长一段时间内，海尔笔记本在京东上的表现乏善可陈：他们卖1999元左右的低价笔记本，竞争惨烈，基本上不怎么赚钱—这也是海尔这个千亿家电巨头里最不起眼的业务单元，它的存在似乎只是基于未来的某种战略需要而已。
在一次交流中，京东把一个有趣的发现告诉了李宁：销售数据发现价格相对较高的游戏笔记本电脑增长非常快。李宁马上就找了更有经验的李艳兵聊。同为游戏发烧友的他们觉得确实有需求，也有市场空间，可以尝试一下。
这并非是海尔第一次尝试游戏笔记本领域。2010年，海尔曾推出过游戏笔记本电脑，但并未像雷神现在这样产生大的反响。雷神产品经理李宁对《财经天下》周刊称：“当时那个市场就没有爆开，而且那时走3C渠道，玩游戏的人谁去逛国美、苏宁，都去逛电脑城。”
一开始海尔内部只同意了一个折中方案：找到总部位于苏州的游戏笔记本品牌厂商未来人类，在营销和销售渠道上与对方合作，帮助对方推广，同时也积累自己的经验。通过这个团队在营销上的运作，未来人类的品牌甚至冲上了京东游戏笔记本领域销售第一名。“这个事情也是让公司支持我们去做的一个非常重要的原因，很多人当时不相信，他说你昨天还卖1999元的产品，今天说卖8000、1万没人信。我们拿着那个结果去跟大家讲的时候，很多人就信了。”李宁说，“所以说我们现在做雷神，才有一种可能性。”
海尔在白色家电领域是知名品牌，然而让游戏玩家产生的品牌印象却并不适合直接做游戏笔记本电脑。要做，这个团队就决定要“去海尔化”，另外用一个新的品牌名称。最终，他们选择用雷神这个名字—源于游戏《雷神之锤》。
对于一个新品牌来说，即使有强大的营销资源，也需要给用户一个购买的理由。雷神找到这个行业内颇有口碑的代工厂商蓝天来代工。蓝天也是未来人类等其他诸多游戏笔记本电脑的代工厂商，在游戏玩家群体内比较被认可。为了让大家建立起信任，李艳兵将蓝天整个生产过程拍成了视频放在京东和一些硬件社区上。相对其他做游戏笔记本电脑的小厂商，雷神笔记本承诺海尔全国售后体系将支持雷神电脑的售后服务和维修—这是雷神与海尔唯一的联系。
《极品飞车》发烧友李宁和他几位DOTA高手同事设计的一款典型的雷神配置是这样的：i7的CPU、16G的内存、2GB以上的独立显卡、15或17寸的大屏—2.7公斤的净重。“你要知道，”李宁说，“真正买它的人并不在乎有多轻薄，只要他能从桌子上移动到床上就可以了。”雷神瞄准的是那些游戏超极玩家—更确切地说，大多是大学宿舍里的学生们。同样的逻辑，必须不预装系统，因为最新系统的游戏兼容性最差，玩家们更喜欢自己捣鼓类似XP的系统。
这样的配置，加上蓝天代工，雷神的价位在5999至7999元之间—性价比不是最高，但相比戴尔外星人这类品牌还是有很大价格优势。
去年12月24日第一期的500台电脑开始发售后，很快就销售出去，雷神团队觉得要跟着这个势头，又与京东进行合作，推出了京东定制版。这一次采用了小米那样的预约制，发售之时也迅速被抢购一空。
“其实在这块市场上是有这么一个空当在，产品质量又要好，价格又要适中，又不是像传统的笔记本。雷神的出现应该恰恰解决了这个问题，弥补了这样一块市场空白。”李艳兵说。在这一批之后，从年后到现在，雷神一直是属于半缺货状态。
不过，硬件上的性价比并非雷神的独门暗器，“花钱难买参与感”才是。
在配合京东销售的营销造势中，他们选择的是相对精准的地方做活动，比如在中关村在线的一些硬件论坛上、京东的游戏笔记本频道和一些相关的贴吧里做活动宣传，而并没有广泛投放硬广。而这些地方则是游戏笔记本电脑和玩家群体聚集的地方。
实际上雷神在推出之后是用户推着向前走的，形成了如今不同于海尔以往的与用户互动的模式。在网上，雷神团队首先是建立了QQ群，然而渐渐地随着用户多了后，他们就随即建立论坛，让用户在其中交流、提需求和意见、反映问题。他们也在百度贴吧上建立了雷神吧，在京东上也建立了讨论区。在这些社区里，雷神团队的成员都亲自参与其中，一直保持着团队人员与玩家群体互动的习惯。而逐渐地，有些热心的玩家用户会成为群里的意见领袖，形成用户讨论氛围后，一些问题在社区里就由热心用户给解答了。
有一些需求和问题就是他们在用户中捕获的。在第一批产品中，有玩家反映笔记本电脑有屏幕亮点问题。李宁他们干脆发起了一个公投，结果令人惊讶—绝大多数人愿意为没有亮点多花300元钱，而雷神因此增加的成本不过200元。“大家愿意花钱，还非常高兴，我们为什么不做呢？”
对于海尔来说，这也是一个意义重大的事情—不只在于卖出多少台笔记本，而是他们通过雷神抓住了未来的消费者，而且是以前所未有的方式与他们“同呼吸，共命运”。这源于海尔CEO张瑞敏推行的一些变革。
“一开始我们没有想那么多，源头还是基于去年整个集团推的一个小微经营体以及超利分享的机制，整个集团这样一个导向，就希望有这样一些员工或者小的团体出来，然后来抓住一些市场机会。如果是能为公司带来收益，那公司留下合理的收益以后，剩下的就是超利分享了。现在这是公司一个大的导向、大的流程。”李艳兵说。
雷神目前接近半独立状态，由海尔在推进它成为独立注册公司。与海尔其他业务不同，雷神团队采用不同的名片，也将建立自己的官网，而未来的股权结构也正在商定。最终，雷神将走向独立。
Tips:
海尔管理思维变革
2009年
海尔开始尝试从制造型企业向服务型企业转变。
2010年
海尔开始推行“自主经营体”，希望达成权责利一致的机制。
2012年
海尔全国42家工贸公司开始变革，按照“大企业做小，小企业做大”思维拆分成42个区域小微企业体系，将原来各个工贸公司的市场管理、促销等职能纳入“小微公司”之中。
2014年
在海尔内部年会即“2014互联网创新大会”上，张瑞敏强调，当下的企业必须接受互联网思维的改造，即他所强调的企业平台化、员工创客化、用户个性化。
张瑞敏坚称传统的科层体制已经不能适应现代经济的需求，并在海尔内部建立了2000多个“利益共同体”，打破科层体制的官僚习气，放手发动群众，使得人人都成为“创客”，发挥最大的主观能动性，而用户也从被动的购买者颠覆为主动的参与体验者。
【来源：《财经天下》周刊 作者：周昶帆】
