在20世纪80年代早期的青岛一家电冰箱厂，当时的管理者认为“不准随地大小便”是13条需要张贴到墙上的标语之一。鉴于数任厂长都无法使该电冰箱厂扭亏为盈，青岛市政府于1984年任命当时年轻的张瑞敏接任厂长一职。这一做法无疑是正确的，因为自此之后，这家濒临破产的地方厂商现如今已成长为世界第一的家电制造商。

大多数人都认为中国产品属于低廉的仿制品，但是海尔却是世界公认的值得信赖的品牌，且其营销策略也颇得业界认可。张瑞敏对于德国企业的严谨态度感受颇深，受此影响，张瑞敏于1985年带头砸毁了76台有缺陷的冰箱。这一举动不仅在全国为其赢得了知名度，还标志着海尔的转型开始。

如今张瑞敏又开始了新一轮激进的重塑海尔的理念：消灭海尔的整个中层管理阶层，但是这样做岂不是会弃海尔成功的企业架构于不顾？事实上熟悉海尔崛起的人士都了解，张瑞敏从来都不屑于墨守成规。

通过收购拥有高质量产品却由于管理不善长期亏损，被称作“休克鱼”的竞争对手，海尔于1999年成长为中国最大的电冰箱制造厂商。张瑞敏对“非中国特色”的对质量及品牌的追求造就了海尔的成功，使海尔的产品即使在周期性价格战中也能获得一定程度的溢价。除此之外，张瑞敏还非常重视搭建一流的服务，海尔承诺若未能在24小时内送货上门，顾客将免费得到海尔的产品。

在向海外市场扩张的道路上，张瑞敏的做法也与一般中国企业有很大的区别——海尔非但未首先进入竞争不那么激烈的东南亚或非洲市场，相反却迎难而上出击欧美市场，因为他想让海尔了解到世界上最复杂消费者的需求到底是怎样的，事实上海尔的产品质量甚至超出了日本标准。

通过密切了解用户需求，海尔的工程师们推出了诸如为学生设计的可嵌入电脑桌的迷你冰箱，抽屉式冷柜（解决了美国人弯腰翻找食物的不便）等满足不同用户需求的产品。不仅如此，海尔发现了被竞争对手忽略的市场机会，推出了经济适用型酒柜等产品。现在，海尔正在向无线家电领域进军。

张瑞敏非同寻常的战略不可谓不惊人：海尔的营业额自2000年以来已增长四倍，税前利润同期则增长了逾6倍，在波士顿咨询公司出版的《2012年度全球最具创新力企业50 强报告》中海尔位列第八，超过了亚马逊等西方知名企业。而近日，全球著名私募股权机构KKR又宣布战略入股青岛海尔。面对如此傲人的业绩，想必大多数企业管理者都会感到心满意足，但是张瑞敏却不愿意原地踏步。虽然已60有余，张瑞敏依然勤勉地工作着，且依然醉心于重塑海尔，在他看来，消灭中层的目的是为了使海尔能够更加快速地对市场需求做出反应，“以前员工听老板的，现在他们听顾客的。”

海尔之前的架构与大多数企业相似：员工分别就职于不同的部门，但是现在海尔全球8万多名员工已经变成2000多个经营体，自负盈亏。以前的经理人主要负责为研发或市场营销提供内部支持，但是现在海尔却主张开放式创新，鼓励各自主经营体吸引外部资源。若员工发现了比较好的市场机遇，就可以对某项新产品或服务提出创意。创意通过团队、供应商、用户投票来决定是否可行。创意提出者也顺理成为项目负责人，可以在公司内部招募成员，自由组建团队。

张瑞敏表示此类颠覆是必要的，“如果我们不挑战自己，那么总有一天会被其他人所挑战。”这听起来颇有硅谷精神，事实上也的确如此。张瑞敏相信如果海尔想要在互联网时代取得成功就必须变成一家服务型企业，他甚至认为海尔应该收集分析用户数据、变成一家“大数据”公司从而更接近消费者。

那么张先生打算如何平衡自经体释放出的无序的创业能量以及集团高层对控制的需要？“我们不需要平衡！”他笑着说。“不稳定的动态环境正是保持每个人灵活性的最佳方式。”如果你怀疑他的认真程度，不妨想一下海尔的鲶鱼机制。杨林12年前在公司从一名技术人员做起，后来通过竞单上岗成为了全自动波轮洗衣机团队的负责人。他工作极为努力，他说这样做不仅是为了奖金，同时也为了不被鲶鱼取代。这里的鲶鱼是指在竞单上岗的投票中获得第二名的人。他会在第一名带领的团队中工作，但随时可能会抓住机会取代他。这会让杨不高兴吗？“我不能像皇帝一样做事，”他说道，“但我不在乎。事实上，我本身也是其他团队的鲶鱼。”这种鱼吃鱼的竞争也是这家世界上最成功的白电企业推崇的核心法则。