我想先简单谈一谈海尔值不值得学习。

要我说，这个问题是不成立的。但是最近很多朋友都在问我，包括有些文章也在讨论，企业转型的话要不要学海尔啊？怎么学啊？诸如此类的。

没有什么是不值得学习的，关键是要建立在两大认知之上：你的学习对象做的事情和你的应用场景是否匹配？你是否有足够耐心？

首先回答，海尔的转型属于哪一类创新。

转型和战略创新在本质上的区别在于，前者是破坏之后的重新构建，后者则往往基于在原有核心优势之上做加法。因此，转型是管理创新。

加里﹒哈默在《管理大未来》中，将创新分为了四个层次，自下而上依次是：营运创新，产品、服务创新·，战略创新和管理创新。管理创新是最高级的创新境界，它是一个系统化的且较为漫长的过程。就像哈默说的，打造一个新的商业模式比抛弃管理者固有的管理理念要简单很多，所以，大部分管理者会倾向于可以快速见效的创新模式。

如果“管理”可以成为一门学科的话，“管理创新”则是具有同等位置的重要性。说句不那么严谨的话，工业时代谈论的是“管理”，那么知识时代则要谈论的是“管理创新”。我们可以笼统地下这么一个定义：管理创新就是对管理的离经叛道。

当然了，我们现在说的“管理”是一种源自于斯隆时代的谬论，虽然德鲁克早就有意把这个概念矫正过来，无奈，时代使然，我们经过了半个多世纪之后，还要回到原点重新出发。关于这个话题，我在未来会专门拟文探讨。

对于想要转型的企业而言，他们学谁不学谁不是头等大事，而是要首先弄清楚，你能不能，可以不可以，愿不愿意进行管理创新。

你们知道美国汽车业学习丰田用了多久吗？20年！美国人反反复复参观了丰田n多次，才知道原来自己的问题在于不尊重人的创造力。而这个问题，在福特那里就留存下来了。结论摆在纸面上，你读懂的话可能只需要半秒钟，可是这个结论的产生过程会极其复杂。如果有人告诉你，我参观了一次海尔，就知道海尔的精髓了，那你就呵呵他一下吧。

因为管理创新是一个系统性行为，其成功与否只关乎一点，你是否坚持不懈。从两个方面理解这句话：坚持对创新的追求；坚持在创新过程中的不断纠错。

管理创新几乎相当于重建，任何来自于外部的企业局部案例都无法给你最直接的指导意义，那么就只有试错了。

我还是那个观点，对于任何一家公司的管理创新，一定要带着耐心去看。那种眼看楼起了，楼倒了的事情，是海尔、华为这些挺立30年的企业不会做也不可以做的。

哈默认为，管理创新具有终极杀伤力。对终极武器的运用，不是谁都可以。

下面针对想要学习海尔转型的企业，谈谈需要注意的8个问题：

 1，  什么是“学习”？

对于企业也好，个人也好，“学习”是调动内部知识资源重新组合并逐渐固化下来的过程。好的“学习”是保持过程的弹性，为进入下一个“学习”阶段进行准备。我理解的“学习”分为两种：知新和温故。

所谓“学习型组织”，基本是以“温故”为基础的，是经验主义的。联想的“复盘”文化最为典型。知新是新旧知识的交换，吐故纳新。完全囿于经验主义，最后很可能出现联想在做手机业务时的尴尬，极致的复盘文化和带有超竞争色彩的外部环境的动荡产生了矛盾。

把温故和知新融合到一起，我觉得就是“眼到”、“脑到”和“手到”的事儿。看到新的，想到旧的，做出创新的。如果企业把海尔作为外部环境要素的话，海尔代表的是新的，那么企业就一定要想到自己固有的是什么。

2，  你是狐狸还是刺猬?

狐狸观天下之事，刺猬以一事观天下。前者以资本家和政客居多，后者以哲学家和企业家居多。如果你是狐狸，在企业转型的时候，就要找到刺猬型的高级管理者来推动。如果你是刺猬，则可以御驾亲征，这是最好的。在成功的组织转型中，很少见到垂帘听政的企业家。

我采访过一些在组织里力推变革的企业家，发现他们的共同点在于思考和行动的一致性。也就是想到哪里，就要做到哪里，这是典型的创业者风格。在这个时候，各种领导力的理论都会失灵，除了身体力行，没有任何捷径。

3，  新旧之辩

我们经常把传统企业和传统行业混淆，所以在谈论转型的时候，会出现主语不清的情况。传统行业中，不见得都是传统企业。传统企业在新经济产业中也普遍存在。

巴西的塞氏企业是生产离心机起家的，但是其去层级、员工自定薪酬的管理理念甚至走在了新经济代表谷歌的前面。很多国内互联网巨头除了产品和生产手段是互联网化的，其管理方法则完全是工业化的。

决定新旧的最终是管理理念以及理念在组织中的执行结果。

4，  如何践行互联网精神?

这和上一个问题是相辅相成的。张瑞敏认为互联网的精髓是“零距离”，这是互联网精神的管理化表达。其实就是“自由”二字。企业即人，管理即人学。管理创新就是把自斯隆时代被误解的“管理”拨乱反正，把“人”从机器架构中解放出来。

让企业充满互联网精神，是让企业里的人自由得像个消费者，像个领导者，像个执行者。

张瑞敏采用的方法就是，完全赋予员工选择的自由，让海尔成为创业者的乐园。海尔是直面互联网精神的公司，这跟张瑞敏本人的思维结构和海尔的变革惯性有关，更和张瑞敏的驾驭能力有关。

5，ERP不是万能的，但没有ERP是万万不能的

如果ERP起到的作用仅仅是线性决策的高效，实际上对转型的意义不大，反而是加重了传统管理思维。但是，转型的技术基座是信息化，也就是利剑在手，就看你怎么用了。信息化的目的是帮助离市场最近的人迅速配置资源，实现快速决策和快速执行。

6，超越理论，减少对商学院的依赖

有朋友找我了解海尔的情况时，先不等我开口，就迅速进入评论者的角色，滔滔不绝，用各种模型和理论来论证。可是，他们在论证的时候，总会忘记一个事实：管理理论已经停滞十几年了！

你反复使用波特的五力模型，特劳特的定位理论，根本解释不了谷歌的产品战略，也解释不了海尔的网络化战略。

也有企业家说，我们到商学院进修个EMBA吧，获取些灵感。你要知道，商学院的教授距离企业很远很远，他们甚至不知道决策和执行之间有多长的距离，更不会体会到企业家在面对时代巨变时的忐忑心情。

变革的理念源自于企业家对外部环境的直接感知，而不是遵循教科书的教导应运而生。此外，商学院交给你的是做事的规矩，但变革最怕的就是循规蹈矩。你每天根据报表做决策，当有一天真的在报表上看出危机了，实际情况却是，你的企业已经坠入了深渊。

7，超级产品经理能包治百病吗？

海尔费这么大劲做创业平台，为什么不直接请个超级产品经理，用爆款解决问题呢？

这个问题的背后是长久以来的产品驱动组织还是管理驱动组织的理念之争。

首先从产业角度看，家电业的技术规律和手机不同，其产品迭代周期较长，产品的功能体验可替代性也不强。你总不能说今年用这个牌子的空调，明年用那个牌子的空调吧。

但是，家电和手机在互联网时代也存在共性，都是用户交互入口。这也是张瑞敏在去年的一次谈话中提到的，比如智慧烤箱，表面上是产品，实际上是个用户的生态圈。在这个生态圈中，有终端消费者，有食材供应商，有烘焙大师，有食谱。而这个生态圈资源，也许还可以和冰箱的资源共享。

也就是说，产品要完成“体验”的使命，就需要调用大量社会化资源，形成一个生态圈节点。海尔不是一个完全新生品牌，它需要做的就是将已有的海量沉淀用户资源用互联网的方式激活，并将他们留在“海尔”这个大的产品生态圈中。

其次，超级产品经理不应该扮演“西部枪手”的角色，在A小镇解决了问题，去了B小镇，当A小镇再次遇到问题的时候，依然找不到制度性的解决方案。

组织要具备“浮现机制”，通过部署引导性的组织结构，鼓励个人以一种集中的方式，去相互协调他们出于自愿而做出的活动。显然，海尔向平台型企业转型的变革吻合了“浮现机制”的要求，变串联为并联，以孵化小微为战略立足点。超级产品经理就是在这种自演进过程中自然而然的产物。

8，避免让权力成为春药

有个朋友对我说，他所在的组织里出现过这样的状况：本来团队是扁平化的，大家的收入和市场效益直接挂钩。有一天，一个成员一定要争当副总，想拥有对其他成员发号施令的权力。老总一方面同意了设置副总的提议，一方面对业绩核算方式没有改动，结果，这位新上任的副总开始用更多的行政权力干预其他成员的业绩，导致团队军心涣散。

朋友哀叹了一句，“权力真是一剂春药！”

组织内的权力恰恰是传统管理理念的产物，它基于这样的假设，用权力解决问题时可以减少组织内的交易成本，提高效率。现实如此吗？

加里﹒哈默最近的研究表明，权力的金字塔恰恰会提升15%的交易成本，这种实证研究颠覆了科斯定律。

海尔在做变革的时候，追求的是让市场配置资源，比如“按单聚散”的理念。权力被让渡给了用户，固有组织内的上下级关系变成了创业者和平台服务者之间的关系。这是自下而上的颠覆，也是很多企业领导者在进行组织变革时的思维死角。

如果依旧按照自上而下的变革思路，一定会出现中高层为了维护权力让变革停滞的状况。

结论

一说到转型，就要提海尔，每天也会有大量来自于全球各地的企业管理者到海尔来朝拜。这是好事儿。张瑞敏在部署海尔最新的生态圈战略时也提到了，走这条没人走过的路时，必须要有自信。朝拜者把海尔作为变革图腾，起码可以给自己心里打个底。

但变革在执行时的复杂程度超出了任何人的想象，也超出了任何一本商科教科书的理论疆域。海尔的变革速度不算慢，一年向前推进一个新的战略目标。但你如果观察海尔内部的时候，就会发现，这种速度是海尔每一个人用创业的心态带来的。

管理创新是理念上的颠覆。作为企业，就要忘记固有的资源、流程、价值观，从而在行动上重塑新的能力。

刚才这句话有41个字，我写下来的时候，也许世界又有了新的变化。也就意味着，企业很可能要作出新的适应。这就是变革的乐趣，你永远要去挑战上一秒，用不羁的心灵和坚韧的执行态度去探索新世界。